Führung – fordernd überfordernd

Führungskraft darf ich mich nun also schimpfen. In Zeiten, in denen die Medien – oder vielleicht sind es nur die Tech-Milliardäre aus den USA und einige konservative Politiker, die nichts anderes wissen, um ihren Status zu retten – verkünden, dass Führung wieder männlicher werden müsse, empfinde ich „schimpfen“ als das richtige Wort. Männlicher bedeutet in diesem Kontext wohl: direkter, durchgreifender, egoistischer, zentralisierter. Führungskraft? Das wollen jüngere Menschen angeblich nicht mehr werden. Frauen sowieso nicht.

Neue Führungskräfte bekommen Trainings, die sich vor allem mit den ersten 100 Tagen beschäftigen. Erst einmal ankommen, beobachten, analysieren – damit das Team dann gemeinsam voranschreiten kann. Führungskräftecoaches gibt es wie Sand am Meer. Menschen, die andere begleiten, damit sie ihre neue Rolle ausführen, gestalten und nutzen können. Wer sich deren Websites anschaut, könnte allerdings auf die Idee kommen, dass es vor allem darum geht, die neue Funktion auszuhalten. Den Druck aushalten. Nicht daran zerbrechen. Nicht im Burnout landen. Keine Modediagnose, sondern ein ernstzunehmender Zustand. Einer, der Menschen über lange Zeit die Kraft raubt. Die Kraft zu arbeiten. Zum Führen erst recht.

Seit Wochen frage ich mich: In was für einer Welt leben wir eigentlich? Wir haben eine Arbeitswelt geschaffen, in der es unbestritten notwendige Positionen gibt – Positionen, an denen Menschen ohne Unterstützung gesundheitlich scheitern können.

Doch das ist kein neues Phänomen. Schon bei einer Lektüre von Bourdieu fällt auf, dass Führung als Position im sozialen Feld verstanden werden kann. Führungskräfte haben nicht automatisch Macht, sondern müssen sich in ihrem jeweiligen Raum legitimieren. Sie müssen „spielen können“, also die Regeln des Feldes verstehen und nutzen. Aber wer bestimmt diese Regeln?

Eine Führungskraft verfügt oft nicht nur über Fachwissen (kulturelles Kapital) oder Netzwerke (soziales Kapital), sondern auch über Autorität und Anerkennung – symbolisches Kapital, das ihr von anderen zugeschrieben wird. Dieses muss aktiv aufgebaut und erhalten werden.

Wir können beeinflussen, wem wir dieses Kapital geben. Auch ist Führung am Ende ein Ergebnis von Sozialisation. Dadurch entsteht ein Habitus. Menschen, die in einem Umfeld aufwachsen, in dem Führung als erstrebenswert gilt, übernehmen diese Rolle eher. Das könnte erklären, warum Frauen und bestimmte soziale Gruppen seltener in Führung sind – nicht wegen fehlender Fähigkeiten, sondern weil ihr Habitus sie nicht in diese Richtung „drängt“.

Wenn wir Bourdieu und die wissenschaftliche Forschung ernst nehmen, handeln Führungskräfte oft auf Basis verinnerlichter Muster, ohne sich ihrer Privilegien bewusst zu sein. Wer führt, weil er oder sie „sozial passend“ erscheint, verstärkt bestehende Strukturen, anstatt sie zu hinterfragen. Und genau hier könnten wir doch ansetzen:

Den Habitus von Führung überdenken.

Was bedeutet „gute Führung“ wirklich? Kann sie fürsorglicher, kollaborativer und weniger hierarchisch sein?

Die Regeln des Feldes sind nicht in Stein gemeißelt. Führung kann anders gedacht werden. Und das beginnt damit, dass wir Strukturen hinterfragen, anstatt sie nur auszuhalten. Ich fange bei mir an – damit ich mich irgendwann vielleicht voller Stolz Führungskraft nennen kann. Weil ich Kraft in Führung finde. Und sie nutze, um Menschen eine bessere Arbeitswelt zu schaffen.